İşletme idaresi alanında fikir önderi, Toronto Üniversitesi Rotman School of Management’ın eski dekanı Roger Martin’in yeni kitabı “A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness” (Düşünmenin Yeni Yolu: Üstün Yönetim Etkinliği Rehberi) Harvard Üniversitesi tarafından yayınlandı.
Kitap, Forbes tarafından “2022 İçin Okunması Gereken 10 Kariyer ve Liderlik Kitabı”ndan birisi seçildi.
Dünyanın en başarılı şirketlerinden bazılarının CEO’larına danışmanlık yapan Roger Martin, konuştuğu çabucak hemen her yöneticinin bir “modeli”, yani stratejilerine ve faaliyetlerine rehberlik eden bir çerçeve yahut niyet usulüne sahip olduğunu belirtiyor. “Ancak bu modelleri o kadar otomatik olarak işliyor ki işe yaramadığında tipik tepkileri aynı modeli daha büyük bir şevkle yeniden uygulamak oluyor” diyor.
İşletme eğitiminin temel taşlarından birisinin tüm kararların titiz bilgi tahliline dayanması gerektiği fikri olduğuna işaret eden Roger Martin günümüzde bu temelin meçhul bir geleceğin yükü altında parçalanmaya başladığını söylüyor. Roger Martin “Bazı geleneksel yönetim modelleri, gelecekteki eğilimlerin geçmişi yansıtacağını varsayar. Ancak hızla değişen bir dünyada bu yaklaşım, giderek daha az güvenilir hale geliyor” diyor. Roger Martin kitabından öne çıkanları şu sözlerle paylaşıyor:
Yönetim modelinizi yine düşünün
“A New Way to Think” (Düşünmenin Yeni Bir Yolu) daha tesirli bir yönetici olmak için kullandığınız modelleri nasıl daha fazla sahiplenebileceğinizle ilgili. Kitapla birlikte yöneticilerin artık işlerine yaramayacak kimi modelleri atacak kadar mert olmalarını umuyorum. Kitap, yöneticilerin düşünme biçimleri ve aksiyonlarına rehberlik eden düşünme kalıpları üzerine yaptığım çalışmanın bir uzantısı olarak ortaya çıktı.
Geleneksel yaklaşımların birçoğu kendi tartıları altında ufalanıyor. Örneğin, 1970’lerin sonlarından bu yana hissedar pahasını en üst seviyeye çıkarmak için üst seviye yöneticilere ve bilhassa CEO’ya hisse bazlı teşvikler sağlamanız gerektiği söylendi. Bu, 1990’larda baskın model haline geldi. İnsanların bir modeli artan süratle uygulamaya devam etmelerinin nedeninin ortaya koyduğu olumlu bir fark olduğu düşünülür. Halbuki bu uygulamanın hissedarlar için işe yaradığına dair bir delil yok. CEO’ların daha fazla teşvik almasının çok da olumlu sonuçlar yaratmadığını da argüman etmek mümkün. “Bunu yapmanın daha iyi bir yolu var mı?” sorusunu sormanın vakti gelmedi mi? İşletme eğitiminden çıkan model, tüm kararların titiz, gerçeklere dayalı tahlillere dayanması gerektiğini söyler. Ve şayet bunu yapmazsanız eksik ya da yetersizsiniz manasına gelir. Aslında bu tahlilin varsayımı, geleceğin geçmişle birebir olması gerektiğidir. Aksi takdirde, yaptığınız tahlil, cihanı temsil etmeyen bir örneğe dayanır. Ve size “İstatistik 101” de bunun berbat bir fikir olduğu öğretilmiştir. Beklediğimiz sonuçlara ulaşmayan bu modellere yine bakmanın vakti geldi.
İşe yarayacak strateji tasarlamak bir efsane
Gelecekte mutlaka işe yarayacak bir strateji tasarlayabilmenin bir efsane olduğunu düşünüyorum. Geleceği bilmek çok değerli bir güç fakat biz sıradan insanların hiçbiri geleceği bilmiyor. Stratejinin yapabileceği tek şey, talihinizi artırmak yahut bahtınızı azaltmaktır. İşlerin beklediğinizden çok farklı bir formda gelişebileceği gerçeğini göz önünde bulundurmalısınız. Bu durumda da stratejinize bakmalı ve “Onu nasıl değiştirmem gerekiyor?” diye sormalısınız.
Stratejinizi geçmişi tahlil etmeye dayandırırsanız, üstü kapalı olarak geleceğin geçmişle tıpkı olacağı varsayımında bulunursunuz. Stratejiyi gelecekle başa çıkmak için bir antrenman olarak ele alırsanız, o vakit Aristoteles’in tavsiyesini dinlemiş olursunuz. Birçok bireye bu öğretilmiyor ve farkında değil ancak bilimsel sistemi o icat etti. 2 bin yıl sonra Bilimsel İhtilal sırasında Bacon, Newton, Descartes ve Galileo tarafından da resmileştirildi. Bilimin babası Aristoteles, dünyanın her şeyin olduğundan farklı olabildiği bir kısmıyla uğraşırken bu metodolojiyi kullanmamanız gerektiği konusunda uyardı.
Dünyanın geleceğin geçmişten farklı olabileceği öteki bir modülü olduğunu söyledi. Bu, dijital dünya üzeredir. 1999’da akıllı telefon yoktu. İlki 2002’de BlackBerry idi. En son denetim ettiğimde dünyada 4,4 milyar akıllı telefon vardı. İşte bu, her şeyin olduğundan farklı olabileceği o dünyanın bir kesimi. Aristoteles’in dediği üzere, “dünyanın o bölgesinde asla, asla, asla, asla bilimsel yöntemi kullanmayın.” Bu değişik değil mi? Stratejinizi belirlemek için geçmişi tahlil etmemiz gerektiği niyetini bırakmamız gerektiğini anladığımızda, stratejilerin daha sağlam olacağını düşünüyorum. Bana nazaran geleceğin belirsizliğiyle başa çıkmanın en güzel yolu, onu şekillendirmek, başınıza gelmesine müsaade vermemektir. Bunun için de geleceği şekillendirebileceğinize dair bir inanca sahip olmalısınız. Bu daha yeterli bir strateji sağlayacaktır.
Daha az data, daha fazla yaratıcılık
Harika seçimler, datalardan daha fazla hayal gücü gerektiriyor.
Bu, temel olarak insanları özgürleştirmeye yönelik bir alıştırmadır. Onlara geleceğe yönelik stratejilerini şekillendirmek için bilgilerin söylediklerine nazaran hareket etmek zorunda olmadıklarını tabir etmektir. Bence iş dünyası insanları katı, titiz data tahlilleri ile meczup gömleğinin içine soktu. Ondan bir defa kurtulduğunuzda oyunu oynamaya başlarsınız. Bu bahiste şirketler ve kümelerle çalıştığımda oyunculuğu teşvik ediyorum. Ortaya çıkan fikirler gereğince çılgınca değilse, “Hepinizin çılgınca olduğunu düşündüğü en az bir fikir bulana kadar durmayacağım. Herkes bunun çılgınca olduğunu düşünmüyorsa, o zaman sayılmaz. Bunlardan birini bulana kadar devam edeceğiz” diyorum.
Görmek istediğin tesirin sebebi ol
İnsanlar hayal etme yeteneği ile doğarlar. Sonra siyaset ve uygulamalar bunu mahzurlar. Model, “Sadece titiz, istatistiksel olarak anlamlı analitik verilerle destekleniyorsa buna inanacağım” diyorsanız size yalnızca “Üzgünüm, bu yeterli değil” diyeceğim.
Bir teşebbüsçü, “Harika fikrim” dediğinde “Bu çılgınca bir fikrin başarılı olacağına dair ne kanıtın var?” derseniz girişimci size şöyle bir yanıt verir: “Bunun çılgınca olduğunu düşünmen umurumda değil. Bu işe yarayacak ve sadece beni izle.”
Bunu görmezden gelen iş insanları sınıfı var. Bir de “Ben olmayan bir şeyi hakikat yapacağım” diyerek geleceği yaratan beşerler. Aristoteles’in dediği de buydu: Görmek istediğin tesirin sebebi ol. İşte bu işletme okullarında bize öğretilen tümevarımcı yahut tümdengelimli mantık değil.
Bugün neden sessiz istifadan bahsediliyor?
Şimdi ne oluyor? Dünyada sessiz istifadan bahsediliyor. Yeteneklerin nasıl yönetileceği konuşuluyor. Bence şirketlerin anlamadığı şey, alışkanlığın büyük bir davranış itici gücü olduğu. Alışkanlıkların, sadakat olduğunu sanıyorlar. Meğer zihin rahatlığı sever. Otomatik hale dönüşen davranışların verdiği rahatlık ortamında hiçbir şey düşünmezsiniz. Her gün otomatik olarak ofise gidip gelme alışkanlığı içindeydik. Bunun hakkında fazla düşünmedik zira bu sorgulamayı bıraktığımız bir alışkanlıktı. Hatta bunu sorgulamaya başladığınızda bilinçaltınız “Dur bir dakika. Bu bizim alışkanlığımız. Neyle uğraşıyorsun? Onu sevmeyebilirim ama ben bu alışkanlığımla rahatım” kederi.
2. Dünya Savaşı’ndan bu yana en büyük alışkanlık kırılması yaşandı
Siz bunun bilinçli sadakat olduğuna inanırken bir anda COVID geldi ve alışkanlıkta zorunlu bir kırılma yarattı. 2. Dünya Savaşı’ndan bu yana alışkanlıklardaki en büyük mecburî kırılmanın bu periyotta yaşandığını argüman ediyorum. Bireylerin ofislerine, müşterilerinin ziyaretine gidemediği büyük bir alışkanlık kırılması yaşadık. Ve yeni bir alışkanlık edinildi: Konuttan çalışma.
Bunun sarsıcı tesiri, büyük. Alışkanlığın bilinçaltından “Tamamen yeni bir uzaktan çalışma alışkanlığı edinmeliyim ve tüm paketi yeniden değerlendirmeliyim” şuuruna gitmesine neden oldu. Alışkanlık, artık tekrar kırıldı. Şirketlerin işe geri dönülmesini emretmesi ile birlikte bireyler “Patronumu pek sevmiyordum” ya da “İşe gidip gelmekten nefret ediyorum” demeye başladılar. Ve alışkanlığın bir kesimi olarak daha evvel bilinçaltı tarafından bastırılmış olabilecek tüm öteki nedenler ortaya çıktı.
Yeteneğin fiyatla motive edileceğine bir an bile inanmam
Sorunun öteki kısmı, yeteneği nasıl ele almanız gerektiğidir. Yetenek dünyasındaki varsayım, yeteneğin en çok yüksek fiyatlarla motive edildiğidir. Buna bir an bile inanmıyorum. Zira yetenek bu türlü işlemez. Yetenek, adil bir formda ödenerek motive edilir. Onlara özel bir yetenek olarak davranan, ferdi yeteneklerini tanıyan bir kuruluş tarafından motive edilir. Bunun anlaşıldığını sanmıyorum. Pek çok yetenek yer değiştiriyor. Ve niyetleri bu olmadığı halde en yüksek teklifi verene gidecekmiş üzere görülüyorlar. Halbuki yetenekler, kendilerini özel hissettirecek bir yere gidiyorlar.
